EL CAOS.COMPRENDER LA INESTABILIDAD



“La vida no sigue un guion predecible. Aprender a moverse dentro del cambio es la única forma de mantener el rumbo.”

Después del pragmatismo, me di cuenta de que la vida no es tan fácil de planificar.

Pequeñas causas, grandes efectos

La teoría del caos nació en la ciencia, pero describe también nuestra experiencia diaria: pequeñas variaciones pueden producir grandes efectos. Una conversación, una decisión menor o un encuentro casual pueden cambiar por completo el rumbo de una vida. A veces, un ascenso que parecía prometedor termina frustrando una excelente carrera profesional, o una promesa brillante se desvía por un giro inesperado. Lo que parece azar en el momento, con el tiempo puede revelar su propio sentido.

Solo al mirar atrás se ve cómo los hechos se conectan, cómo lo accidental se transforma en trayectoria.

El efecto mariposa

En 1963, el meteorólogo Edward Lorenz descubrió que los sistemas complejos son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales: una mínima diferencia puede alterar por completo el resultado final. Lo llamó efecto mariposa.

Esa idea cambió nuestra forma de entender el mundo. No es caótico por falta de leyes, sino porque sus leyes son tan complejas que escapan a cualquier cálculo.

Orden sin control

El universo —y con él, la vida humana— no son totalmente predecibles. Hay orden, pero no control. Comprender el caos no significa rendirse al desorden, sino aceptar que la incertidumbre forma parte del juego.

Vivir exige decidir sin conocer todas las variables. Cada acción puede tener consecuencias que no imaginamos. Por eso, más que buscar certezas, conviene aprender a moverse dentro de la inestabilidad.

Flexibilidad: la verdadera fortaleza

He comprobado que la rigidez es una mala estrategia ante lo inesperado. La flexibilidad —esa capacidad de adaptarse, improvisar y ajustar— es lo que permite seguir adelante cuando el terreno cambia.

Las personas y los sistemas que sobreviven no son los más fuertes, sino los que mejor se adaptan. Aceptar el caos no es rendirse: es una forma de serenidad. Significa reconocer que no todo puede preverse, pero casi todo puede aprenderse.

El caos, visto con calma, deja de ser amenaza y se convierte en maestro. Nos enseña que la estabilidad no nace del control total, sino de saber moverse dentro del cambio.

El desorden también tiene lógica

Con el tiempo, uno descubre que incluso el desorden tiene su propia coherencia. Lo que parece ruptura, muchas veces es parte del proceso. El caos no es el enemigo del orden: es su condición de posibilidad. Sin movimiento, no hay evolución.

“Aceptar el caos no es rendirse al desorden, sino entender que la vida también se construye desde lo imprevisible.”

Reflexión final

Aceptar el caos transforma la forma de vivir. Nos libera de la ilusión del control y nos enseña a avanzar con soltura dentro de la incertidumbre.

La serenidad no consiste en dominar el mundo, sino en aprender a moverse con él.

PRAGMATISMO PERSONAL




El pragmatismo: pensar sirve si conduce a actuar

“Pensar solo tiene sentido si ese pensamiento se convierte en acción.”

A lo largo de mi vida profesional y personal he procurado guiarme por algunos principios que, aunque no los escribí en su momento, marcaron mi manera de pensar y actuar. Ahora que estoy jubilado, quiero dejar por escrito esas reflexiones. El primero de esos principios es el pragmatismo.

El valor de una idea está en lo que produce

Siempre he creído que el pensamiento solo vale cuando se traduce en acción. Una idea, por brillante que parezca, no sirve de nada si no cambia algo en la realidad. Pensar no es un adorno intelectual: es una herramienta para resolver, mejorar y adaptarse.

El pragmatismo, una corriente nacida en Estados Unidos a finales del siglo XIX con autores como Charles S. Peirce, William James y John Dewey, sostiene exactamente eso: el valor de una idea depende de sus consecuencias. La verdad no es algo absoluto ni eterno; es verdad mientras funciona, mientras sirve.

Pensar para resolver, no para adornar

Siempre he desconfiado de los discursos que suenan bien pero no llevan a nada. Prefiero la acción imperfecta a la perfección inmóvil. Ser pragmático no es despreciar las ideas, sino ponerlas a prueba.

Lo que importa no es la intención, sino el efecto que produce. Ser coherente no consiste en repetir fórmulas, sino en mantener el rumbo, incluso cuando cambian las condiciones. El idealista busca que el mundo se adapte a sus valores; el pragmático, en cambio, ajusta los suyos para avanzar sin perder dirección.

Actuar, aprender, ajustar

El pragmatismo no ofrece certezas, sino utilidad. Nos invita a pensar para actuar y actuar para aprender, en un ciclo constante donde el error no es un fracaso, sino una oportunidad de ajuste.

No se trata de oportunismo, sino de medir los valores por su impacto real. En la gestión pública, eso significa evaluar por resultados, no por declaraciones. En la vida personal, significa valorar las convicciones por lo que generan, aunque el efecto sea modesto.

Como escribió William James: “La verdad es lo que nos conviene creer cuando funciona.”

La inteligencia del resultado

Funcionar, al final, es usar la inteligencia para decidir. El pensamiento pragmático observa la realidad sin idealizaciones: no busca culpables, busca soluciones.

Y en eso —en la acción que mejora, corrige y avanza— reside su verdadera fuerza. Porque pensar, sin actuar, no transforma nada. Y actuar sin pensar, solo multiplica los errores. El equilibrio está en usar el pensamiento como motor de acción, no como refugio.

El pragmatismo no es frialdad ni cálculo: es responsabilidad. Es pensar para servir, no para exhibirse.

Reflexión final

El pragmatismo enseña que la coherencia no está en la rigidez, sino en la dirección. Que la verdad no se defiende en palabras, sino en resultados. Y que, si el pensamiento no conduce a la acción, se queda en teoría.

Actuar con sentido es la forma más alta de pensamiento.

INCOMPETENCIA Y MEDIOCRIDAD EN INSTITUCIONES



La trampa de la incompetencia y la mediocridad en nuestras instituciones



“El poder no suele caer en manos de los mejores, sino de los que llegan más alto en su nivel de incompetencia.”

Si Cipolla advirtió del poder corrosivo de la estupidez, otros autores han señalado un mal paralelo: la incompetencia y la mediocridad como fuerzas capaces de bloquear organizaciones enteras. Este artículo resume cinco leyes universales —Peter, Parkinson, Dunning-Kruger y más— que explican por qué tantas instituciones terminan atrapadas en un círculo de liderazgo mediocre.

Las cinco leyes de la incompetencia y la mediocridad

  1. Ley de Peter: todo individuo asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
  2. La incompetencia es más dañina en los niveles altos de la jerarquía.
  3. Efecto Dunning-Kruger: cuanto menos sabe alguien, más seguro se muestra.
  4. Ley de Parkinson: el tiempo y los recursos se expanden hasta ser malgastados.
  5. La mediocridad organizada puede ser más destructiva que la estupidez individual.

Ejemplos históricos y actuales

La Ley de Peter

Un ingeniero brillante convertido en gerente incapaz, o un profesor ejemplar nombrado director perdido en la burocracia.
Ejemplo histórico: la administración imperial romana, repleta de burócratas ascendidos por lealtad más que por capacidad.

Incompetencia en la cima

Un error de un trabajador se corrige; el de un ministro arrastra a miles.
Ejemplo: la crisis financiera de 2008 se gestó por decisiones de ejecutivos y reguladores, no de empleados rasos.

El efecto Dunning-Kruger

Los que menos saben, más seguros se muestran.
Ejemplo: gurús antivacunas que hablaban con aplomo frente a médicos que matizaban con prudencia.

La Ley de Parkinson

Las tareas se inflan para llenar tiempo y recursos.
Ejemplo: trámites administrativos interminables o reuniones corporativas que no producen decisiones claras.

Mediocridad organizada

Cuando la incompetencia se vuelve sistema, paraliza reformas y bloquea innovación.
Ejemplo histórico: el final de la URSS, con capas de burócratas incapaces de adaptarse.
Ejemplo actual: grandes corporaciones que se hunden no por un desastre puntual, sino por acumulación de malas decisiones mediocres.

Antídotos institucionales
  • Selección rigurosa: ascensos basados en competencias reales, no en lealtades.
  • Formación continua: evitar que la experiencia quede obsoleta en mandos superiores.
  • Reducción de burocracia: simplificar procesos para cortar el efecto Parkinson.
  • Cultura de autocrítica: valorar la duda razonable por encima de la arrogancia vacía.
La mediocridad no necesita conspirar: basta con dejarla actuar para que bloquee el futuro de cualquier institución.

Reflexión final

Igual que la estupidez en Cipolla, la incompetencia y la mediocridad tienen reglas reconocibles y efectos devastadores. Reconocer sus patrones y diseñar mecanismos de control no es un lujo, sino una necesidad democrática. Si no se actúa, el futuro de las instituciones quedará atrapado en un círculo de liderazgos mediocres e ineficaces.

Etiquetas: incompetencia mediocridad ley de Peter ley de Parkinson efecto Dunning-Kruger liderazgo instituciones

MONTE TESTACCIO DE ROMA




Monte Testaccio: Colina Artificial y Testimonio del Comercio Romano


Datos clave

  • Altura: 35–54 metros
  • Superficie: 20.000–22.000 m²
  • Época: Siglos I–III d.C.
  • Origen del aceite: Bética y Tarraconense
  • Número estimado de ánforas: >25 millones

Formación y Características

El Monte Testaccio, también llamado Monte dei Cocci, se formó apilando de manera organizada los restos de ánforas utilizadas para transportar aceite de oliva a Roma. Al no poder limpiarse correctamente para reutilizarlas, las ánforas se rompían y se colocaban en capas, cubriéndolas con cal para controlar olores. Esta disposición creó un montículo estable y planificado.

Papel Logístico y Comercial

Las ánforas eran un registro de la actividad económica: llevaban inscripciones que indicaban el productor, transportista, origen y controles fiscales. Esto permite reconstruir las rutas comerciales y la magnitud del comercio de aceite de oliva en Roma. La logística incluía transporte desde pequeños puertos del Guadalquivir, consolidación en Hispalis y traslado hasta Roma.

Proceso resumido de transporte

  1. Producción de aceite en la Bética y Tarraconense
  2. Transporte fluvial hasta puertos locales
  3. Consolidación en Hispalis (Sevilla)
  4. Transporte marítimo hasta Roma
  5. Vertido del aceite en depósitos y traslado de ánforas al Testaccio

Importancia Social y Cultural

El aceite era esencial para la dieta, iluminación y rituales romanos. La circulación de este producto contribuyó a la cohesión económica y cultural del Imperio, integrando provincias y fomentando la “unidad mediterránea”.


Valor Arqueológico

Excavaciones sistemáticas desde el siglo XIX han convertido al Monte Testaccio en un archivo abierto sobre la economía romana. Cada fragmento aporta información sobre transporte, administración y consumo. Equipos españoles han liderado gran parte de estos estudios, destacando el protagonismo histórico de España en el comercio romano.

Línea de tiempo

  • Siglo I d.C.: Inicio de acumulación de ánforas en Testaccio
  • Siglo II d.C.: Pico del comercio de aceite desde Hispania
  • Siglo III d.C.: Final de la formación de la colina
  • Siglo XIX: Primeras excavaciones arqueológicas
  • Siglo XX–XXI: Estudios sistemáticos y análisis epigráficos

Curiosidades

  • Más del 80% de las ánforas provienen de la Bética (Andalucía actual)
  • El nombre Testaccio proviene del latín testae, que significa fragmento de cerámica
  • Cervantes y otros escritores han citado este montículo
  • Se estima que las ánforas almacenadas podrían abastecer a un millón de habitantes durante más de dos siglos

Conclusión

El Monte Testaccio es mucho más que una colina de cerámica rota. Es un testimonio material de la logística imperial, la administración del comercio de aceite y la integración cultural y económica de las provincias romanas. Gracias a él, podemos comprender la magnitud del comercio global antiguo y la centralidad de España en la historia mediterránea.

VIOLENCIA INTERNA EN VIETNAM

 



El fragging en Vietnam: violencia interna y crisis de autoridad

Durante la Guerra de Vietnam, surgió un fenómeno dentro del ejército estadounidense que reflejaba la descomposición interna de las fuerzas armadas: el fragging. El término proviene de fragmentation grenade (granada de fragmentación), utilizada para eliminar a oficiales problemáticos de forma anónima y letal.

Contexto: un ejército fracturado en una guerra impopular

  • Reclutamiento desigual: la mayoría de los soldados eran jóvenes de clases trabajadoras, afroamericanos o hispanos; las élites podían evitar el servicio.
  • Moral en caída libre: selva hostil, presión psicológica y percepción de guerra sin sentido erosionaron la cohesión de las unidades.
  • Desconfianza hacia los mandos: oficiales vistos como distantes, incompetentes o enfocados en ascender a costa de la tropa.

El auge del fragging

Los métodos eran simples y letales: un oficial podía ser atacado mientras dormía o estaba en su trinchera. Muchas veces, sobrevivir al ataque era un mensaje: debía cambiar su estilo de mando.

En 1971, se registraron 333 casos confirmados y otros 158 sospechosos. Según Gabriel y Savage (Crisis in Command: Mismanagement in the Army, 1978), hasta un 20 % de bajas de oficiales y suboficiales pudieron ser producto de fragging.

"Para un soldado al borde del colapso psicológico, eliminar a un oficial imprudente equivalía a salvar la vida de sus compañeros." — Charles Anderson, Universidad de Edimburgo, 1981

Variantes: del fragging al sabotaje

  • “Fodding”: Marines y Fuerza Aérea saboteaban vehículos o aviones, evitando misiones sin derramamiento de sangre.
  • Resistencia pasiva o activa contra mandos y operaciones suicidas.

Impacto y legado

  • Quebró la confianza entre mandos y tropa.
  • Desnudó la crisis moral de la guerra.
  • Forzó reformas: mejor formación de oficiales y atención al bienestar psicológico de la tropa.
Datos rápidos:
  • Año de mayor auge: 1971
  • Casos confirmados: 333
  • Casos sospechosos: 158
  • Porcentaje aproximado de bajas de oficiales por fragging: 20%

Conclusión

El fragging fue más que violencia interna; fue un síntoma de un ejército en descomposición. Los soldados, atrapados en una guerra sin sentido, recurrieron a la violencia como forma extrema de resistencia y supervivencia.